Nachnutzung in der Verwaltung bleibt hinter ihren Möglichkeiten zurück

Nachnutzung in der öffentlichen Verwaltung gilt als zentraler Hebel, um die Digitalisierung schneller, effizienter und ressourcenschonender umzusetzen. Unsere neue Studie zeigt jedoch: Obwohl die Wiederverwendung und gemeinsame Nutzung bestehender Lösungen von der Mehrheit der Verwaltungsmitarbeitenden als wichtig eingeschätzt wird, bleibt sie in der Praxis häufig hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Auf Basis von 33 qualitativen Interviews sowie einer Befragung von 547 Beschäftigten im öffentlichen Sektor liefert sie erstmals eine umfassende empirische Bestandsaufnahme darüber, wie Nachnutzung in der Praxis funktioniert, welche Hürden bestehen und welche Potenziale bislang ungenutzt bleiben.

Die Ergebnisse machen deutlich, dass Nachnutzung häufig jenseits formaler Programme entsteht – etwa durch persönliche Netzwerke, direkten Austausch oder bestehende Kontakte zwischen Verwaltungen. Gleichzeitig zeigt sich, dass die strukturellen Rahmenbedingungen oft nicht ausreichend darauf ausgerichtet sind, Nachnutzung systematisch zu fördern.

Zentrale Herausforderungen liegen in der Auffindbarkeit und Vergleichbarkeit bestehender Lösungen, in einer fragmentierten Plattformlandschaft und in komplexen organisatorischen sowie rechtlichen Rahmenbedingungen. Auch fehlende strategische Steuerung, unklare Zuständigkeiten und begrenzte Interoperabilität erschweren die Übertragung und Weiterverwendung digitaler Lösungen. Zudem wird die Nachnutzbarkeit bei der Entwicklung neuer Anwendungen häufig noch nicht konsequent berücksichtigt.

Gleichzeitig identifiziert die Studie zentrale Ansatzpunkte, um Nachnutzung in der öffentlichen Verwaltung strukturell zu stärken. Die Ergebnisse zeigen vor allem bei der Steuerung auf Bundes- und Länderebene sowie bei der Finanzierung Handlungsbedarf: Viele Lösungen entstehen im Projektkontext, ohne dass ihr Betrieb langfristig gesichert ist. Gefragt sind daher stärker Ende-zu-Ende gedachte, nachhaltig betriebene und leicht integrierbare Lösungen. Zudem braucht es den Ausbau zentraler Infrastrukturen: Einheitliche Basisdienste und Komponenten von Bund und Ländern können die Integration neuer Lösungen erleichtern und den Anpassungsaufwand deutlich reduzieren. Aber auch die Verwaltungsmitarbeitenden selbst sind gefragt: Ein maßgeblicher Hebel liegt darin, Nachnutzung im eigenen Arbeitskontext frühzeitig mitzudenken und aktiv zu berücksichtigen – sowohl bei neuen Vorhaben als auch bei der Auswahl und Einführung bestehender Ansätze.

Jetzt die Publikation lesen und erfahren, wie Nachnutzung die Verwaltung effizienter und zukunftsfähiger machen kann.

Wie gut funktioniert Nachnutzung in der öffentlichen Verwaltung wirklich und was braucht es, damit sie vom Einzelfall zur strukturellen Praxis wird?

Diesen Fragen sind wir in unserer Studie „Nachnutzung in der öffentlichen Verwaltung – Praxis, Hindernisse und Potenziale der Wiederverwendung und gemeinsamen Nutzung von Lösungen“ nachgegangen. Damit legen wir erstmals eine systematische empirische Bestandsaufnahme vor, die auf 33 Expert:innen-Interviews und einer Befragung von 547 Verwaltungsmitarbeitenden basiert.

Die Befunde zeigen: Die Bereitschaft zur Nachnutzung ist in der öffentlichen Verwaltung vorhanden. Was jedoch fehlt, sind verlässliche Rahmenbedingungen in der Finanzierung, den Strukturen und der Steuerung.

Für NExT ist diese Studie mehr als nur eine Bestandsaufnahme. Die Debatten über die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung werden häufig aus der Vogelperspektive geführt – in Ausschüssen, Strategiepapieren und politischen Programmen. Was dabei oft fehlt, ist die Perspektive derjenigen, die die Digitalisierung jeden Tag umsetzen: die Verwaltungsmitarbeitenden selbst.

Das Programm der Veranstaltung am 15. April 2026 sieht wie folgt aus:

• ab 18:00 Uhr – Einlass
• 18:30 Uhr – Begrüßung durch Dr. Astrid Schumacher, Mitglied des Vorstands NExT e.V.
• 18:40 Uhr – Vorstellung der Studienergebnisse, Theresa Amberger, Head of Research, NExT e.V.
• 19:00 Uhr – Podiumsdiskussion, Moderation Ann Cathrin Riedel, Geschäftsführerin NExT e.V. – mit: Ralph Brinkhaus MdB (Sprecher und Vorsitzender der AG Staatsmodernisierung, Fraktion CDU/CSU im Deutschen Bundestag), Dr. Dominik Böllhoff (Leiter Abteilung Staatsmodernisierung, BMDS), Dr. André Göbel (Präsident, FITKO), Zehra Öztürk (Komm. Leiterin Steuerung Fachverfahren und neue Technologien, Senatskanzlei Hamburg; Co-Initiatorin Ko-Pionier-Preis), Martina Nolte (Teamleiterin eGovernment, Stadt Mönchengladbach; Mitglied des Vorstands, NExT e.V.)
• 19:45 Uhr – Fragen aus dem Publikum
• 20:15 Uhr – Ausklang bei Getränken und Finger-Food

Die Veranstaltung ist öffentlich und richtet sich an Interessierte aus Verwaltung, Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft. Da die Plätze begrenzt sind, wird eine zeitige Anmeldung empfohlen.

Wie steht es wirklich um die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung? Diese Frage stellen sich viele – Bürger:innen, Unternehmen und politische Entscheidungsträger:innen. Doch eine Perspektive kommt in der öffentlichen Debatte bislang zu kurz: die der Menschen, die Verwaltungsdigitalisierung jeden Tag von innen erleben.

Genau das wollen wir ändern.

Was ist der Verwaltungsmonitor?

NExT führt in diesem Jahr gemeinsam mit dem ÖFIT – Kompetenzzentrum Öffentliche IT (ÖFIT) von Fraunhofer FOKUS die Pilotstudie zum Verwaltungsmonitor durch. Ermöglicht wird das Vorhaben durch die Förderung des IT-Planungsrats/FITKO und des Bundesministeriums für Digitales und Staatsmodernisierung.

Der Verwaltungsmonitor ist eine systematische Befragung von Verwaltungsmitarbeitenden – auf Bundes-, Länder- und kommunaler Ebene. Unser Ziel: ein realistisches, differenziertes Bild davon zu zeichnen, wo die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung steht, wo es hakt und was gebraucht wird, damit sie wirklich gelingt.

Warum die Innenperspektive?

Studien zur digitalen Verwaltung gibt es viele. Die meisten messen Digitalisierung aus der Außenperspektive – durch Nutzungsdaten, Bürgerinnen- und Bürgerbefragungen oder Unternehmensumfragen. Das ist wertvoll. Aber es reicht nicht.

Wer weiß besser als die Sachbearbeiterin, der Projektleiter oder die IT-Verantwortliche in einer Behörde, wo die eigentlichen Bremsklötze liegen? Welche Prozesse sich nicht digitalisieren lassen, weil die Rechtsgrundlage fehlt? Wo technische Lösungen vorhanden sind, aber nicht genutzt werden – und warum? Welche Unterstützung fehlt, um Veränderungen wirklich umzusetzen?

Der Verwaltungsmonitor fragt deshalb direkt dort nach, wo Digitalisierung gemacht wird: bei den Menschen in der Verwaltung selbst.

Erster Schritt: Workshop beim Digitalen Staat

Den Auftakt haben wir bereits gemacht. Beim Digitalen Staat haben wir in einem Workshop gemeinsam mit Verwaltungsmitarbeitenden aus Bund, Ländern und Kommunen unsere Themen und Fragestellungen geschärft. Vertreten waren sowohl Führungskräfte als auch Menschen aus der operativen Projektarbeit – eine Mischung, die für den Ansatz des Monitors charakteristisch ist und die Vielfalt der Verwaltungsrealität widerspiegelt.

Das Feedback aus dem Workshop war wertvoll und wird direkt in die Konzeption der Studie einfließen. Herzlichen Dank an alle Beteiligten!

Was kommt als Nächstes?

Im Sommer 2025 startet die Feldphase. Dann werden wir möglichst viele Menschen in der Verwaltung mit einem strukturierten Fragebogen erreichen wollen – quer durch Hierarchieebenen, Fachbereiche und föderale Ebenen.

Die Ergebnisse sollen kein Selbstzweck sein. Mit dem Verwaltungsmonitor wollen wir eine evidenzbasierte Grundlage für politische und organisatorische Entscheidungen schaffen – und der Verwaltung selbst einen Spiegel vorhalten, der zur Reflexion und Verbesserung einlädt.

Nachdem wir im letzten Jahr das Thema Vernetzung und Communities of Practice untersucht haben, widmen wir uns aktuell einem weiteren zentralen Baustein der Verwaltungsmodernisierung: Nachnutzung in der öffentlichen Hand.

Unter Nachnutzung verstehen wir im Rahmen der Studie die gezielte Übernahme, Wiederverwendung oder Mitnutzung bereits entwickelter (digitaler) Lösungen, Methoden, Prozesse, Vorgehensweisen oder Daten durch andere Behörden oder Organisationseinheiten. Dies kann von der vollständigen Übernahme bis zur Adaption einzelner Bestandteile reichen und betrifft nicht nur technische Komponenten (z. B. Software, Schnittstellen, Module), sondern auch organisatorisches Wissen, Dokumentationen, Standardvorgehen oder Best Practices.

Warum wir uns mit Nachnutzung beschäftigen

Die Idee zur Studie entstand unter anderem durch Erkenntnisse unserer letzten Untersuchung: Viele Teilnehmende der NExT-Communities wünschen sich dort vor allem den Austausch über Lösungen, die sie nachnutzen können. Doch der Zugang zu bereits etablierten Lösungen und Best-Practices funktioniert bislang nur eingeschränkt.

Unsere ersten Recherchen zeigen, dass die Landschaft der Austauschplattformen und Marktplätze stark fragmentiert ist, was eine Übersicht über alle vorhandenen Lösungen erschwert. Gleichzeitig entstehen weiterhin Insellösungen und Doppelentwicklungen, wodurch Effizienzpotenziale der Nachnutzung ungenutzt bleiben. Viel zu häufig werden im Förderkontext noch immer Innovationen stärker belohnt als die Wiederverwendung bereits bewährter Ideen (siehe auch Policy Paper der Agora Digitale Transformation). Auch die grundsätzlich gute EfA-Idee (Einer-für-Alle) bei den OZG-Online-Diensten bleibt deutlich hinter den Erwartungen zurück. Allerdings gibt es aktuelle politische Bestrebungen, die Einheitlichkeit und Verbindlichkeit in der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten zu stärken – ein Signal, dass Nachnutzung mehr Aufmerksamkeit verdient.

Was wir mit der Studie erreichen wollen

Unsere Studie setzt genau hier an und will mehr Wissen über die Nachnutzungspraxis in der Realität schaffen und daraus praxistaugliche Handlungsempfehlungen ableiten.

Konkret verfolgen wir diese Ziele:

• Begriffliche Schärfung und Förderung einer gemeinsamen Verständigung über Nachnutzung

• Übersicht über bestehende Nachnutzungs- und Austauschplattformen

• Status-quo-Erhebung zur aktuellen Nachnutzungs-Praxis

• Identifikation von Bedarfen und Hindernissen

• Zielbildentwicklung & Handlungsempfehlungen

Unser Vorgehen

In den letzten zwei Monaten führten wir Interviews mit über 30 Expert:innen aus Verwaltungen sämtlicher föderaler Ebenen sowie mit Vertreter:innen öffentlicher und privatwirtschaftlicher Unternehmen. Darunter waren unter anderem Digitalisierungsbeauftragte, Referats- und Abteilungsleiter:innen, Länder-CDOs, Smart-City-Manager:innen, Plattform-Community-Manager:innen, OZG- und FIM-Koordinator:innen sowie Bürgermeister:innen.

Die Interviews liefern uns bereits viele wertvolle Einsichten, die wir derzeit auswerten. Darauf aufbauend entwickeln wir eine Online-Umfrage, die Ende Oktober startet. Ziel ist es, mit einer hohen Fallzahl die Ergebnisse zu validieren und ein breites Bild zur Nachnutzungspraxis zu gewinnen.
Erste Einblicke aus den Interviews:

Schon jetzt zeichnen sich klare Linien ab. Die Idee der Nachnutzung wird von den Befragten grundsätzlich begrüßt, die Praxis zeigt jedoch viele Stolpersteine. Als Chancen werden vor allem Effizienzgewinn durch Arbeitsteilung, einheitliche Lösungen, monetäre Einsparungen, Qualitätssicherung und die bessere Nutzung von Synergien genannt. Ein Nachnutzungsprojekt kann beispielsweise der Auslöser für nachhaltige Zusammenarbeit zwischen Kommunen oder Behörden sein.

Demgegenüber stehen deutliche Hürden. Genannt wird vor allem der föderale Aufbau, der Insellösungen begünstigt und den Austausch über Ländergrenzen hinweg auch rechtlich erschwert. Hinzu kommen die fehlende Übersicht über bestehende Lösungen, geringe Anreize für den zusätzlichen Aufwand, eigene Entwicklungen bereitzustellen, sowie die verbreitete Haltung, dass lokale Besonderheiten individuelle Lösungen erfordern. Das EfA-Konzept scheitert zudem häufig an seiner organisatorischen Komplexität. Darüber hinaus beziehen sich die Vorgaben zu OZG und EfA ausschließlich auf Online-Dienste, während für Fachverfahren bislang kaum verbindliche Regelungen existieren.

In den Interviews wurde daher wiederholt der Wunsch nach mehr Verbindlichkeit und klaren Standards hervorgehoben. Zugleich zeigen die Erfahrungen, dass sich insbesondere bei EfA-Diensten sowohl die Kostenübernahme durch die Länder als auch eine gezielte Roll-in-Begleitung in den Kommunen bewährt haben. Unverzichtbar bleibt darüber hinaus die Vernetzung, um Lösungen zu identifizieren und gemeinsam weiterzuentwickeln.

Wie es weitergeht

Wir haben unsere ersten Eindrücke aus den Interviews bereits in einer Austauschrunde mit ausgewählten NExT-Mitgliedern sowie Vertreter:innen relevanter Institutionen im Kontext der Nachnutzung diskutiert. Nun nutzen wir die nächsten Wochen für eine vertiefte Analyse der Interviews und die Entwicklung der Online-Umfrage. Dabei wollen wir noch genauer untersuchen, welche Erfolgsfaktoren und Hürden den größten Einfluss auf die Nachnutzung haben. Wir freuen uns schon jetzt auf die nächsten Schritte und natürlich auf eine hohe Beteiligung an der Umfrage im Herbst. Um den Start unserer Umfrage nicht zu verpassen, bleibt auf dem Laufenden, entweder über unseren Newsletter oder auf LinkedIn.

Die Arbeit an dieser Studie wird uns ermöglicht durch den Beschluss des IT-Planungsrats zur Förderung der Kooperation zwischen NExT e. V. und der FITKO.

Die Verwaltung steht vor großen Herausforderungen: Transformation, Digitalisierung, neue Arbeitsformen. Ein Schlüssel, um diese Herausforderungen zu meistern, ist Vernetzung. Unsere Studie „Community of Practice in der öffentlichen Hand“ hat gezeigt: Communities of Practice (CoPs) sind dabei ein besonders wirkungsvolles Instrument. Sie bringen Menschen zusammen, die ähnliche Themen bewegen, tragen zur gegenseitigen Befähigung der Mitarbeitenden durch Peer-to-Peer-Lernen bei und fördern den Transfer von Wissen und Best-Practices. Doch was muss man eigentlich beachten, wenn man eine Community of Practice in der Verwaltung organisieren möchte?

Was ist eine Community of Practice?

Die von uns erstellte Aufstellung von Vernetzungsangeboten zeigt, schon heute gibt es in der Verwaltung zahlreiche Möglichkeiten, sich auszutauschen – von Konferenzen bis zu Netzwerktreffen. Eine besondere Form dieser Vernetzung sind Communities of Practice. CoPs sind informelle Gruppen von Menschen, die sich freiwillig zusammenschließen, um sich gegenseitig bei fachlichen Fragen zu unterstützen, Erfahrungen zu teilen und voneinander zu lernen oder gemeinschaftlich an der Lösung von Problemen arbeiten. Im Verwaltungskontext haben sich CoPs längst etabliert, von interföderalen Angeboten wie bei NExT bis hin zu Austauschräumen innerhalb einzelner Organisationen, wo sie den Wissenstransfer zwischen Mitarbeitenden fördern.

Erfolgsfaktoren für die Organisation einer CoP

Eine erfolgreiche Community ist kein Selbstläufer. Die Leitung übernimmt dabei verschiedene Aufgaben: Sie identifiziert relevante Themen, gewinnt geeignete Referent:innen, kümmert sich um die Koordination mit Co-Leitungen und kommuniziert mit den Mitgliedern. Häufig gehört auch die Pflege einer gemeinsamen Dokumentenablage oder eines E-Mail-Verteilers dazu. Besonders herausfordernd ist es oft, die Mitglieder zur aktiven Beteiligung zu motivieren, sei es durch Diskussionsbeiträge, das Einbringen eigener Themen oder durch Impulsvorträge.

Für alle, die eine CoP gründen oder nachhaltig gestalten möchten:
Unsere 10 Erfolgsfaktoren – kompakt zusammengefasst (weiter unten auch zum Download verfügbar):

1.  Klare Ziele setzen
   Am Anfang steht eine klare Vision: Soll die CoP vor allem der Vernetzung dienen oder konkrete Arbeitsergebnisse erarbeiten? Die Ziele können gemeinsam mit den Mitgliedern entwickelt und sollten regelmäßig überprüft und an aktuelle Bedürfnisse angepasst werden.
2. Passende Gruppengröße und Formate wählen
   Kleine Gruppen ermöglichen tiefere Zusammenarbeit, größere bieten breiteren Austausch. Erfolgreiches Community-Management berücksichtigt zudem abwechslungsreiche Angebote, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitglieder gerecht zu werden. Bewährte Formate sind z. B. Fachvorträge, Gruppendiskussionen, Lean Coffee Meetings, Brownbag-Sessions, Barcamps, Arbeitsgruppen oder Online-Speed-Dating.
3. Strukturiertes Community-Management
   Klare Rollen, verlässliche Abläufe und gute und möglichst kontinuierliche Moderation geben Orientierung. Es gibt kein Patentrezept, entscheidend ist, dass die Struktur zu den Mitgliedern und ihren Bedürfnissen passt.
4. Relevante Inhalte bieten
   Praxisnahe, aktuelle und anschlussfähige Themen steigern die Attraktivität. Inhalte sollten spezifisch und auf die beruflichen Anforderungen zugeschnitten sein. Zu allgemeine oder veraltete Themen senken die Motivation.
5. Sichtbarkeit sicherstellen und Mehrwert kommunizieren
   Damit Interessierte von der Community erfahren, braucht es ein klares Profil und aktive Kommunikation. Auch Vorteile wie Wissenstransfer, Motivation und Nachnutzung sollten betont werden. Je besser der Nutzen sichtbar ist, desto leichter fällt es auch, die Unterstützung von Vorgesetzten für die Teilnahme zu gewinnen. Wir bei NExT haben zu diesem Zweck einen One-Pager mit den wichtigsten Mehrwerten der CoP-Teilnahme erstellt.
6. Niedrigschwelligen Zugang ermöglichen
   Eine unkomplizierte Anmeldung, kostenfreie Teilnahme, frühzeitige Terminankündigungen und nutzerfreundliche Tools erleichtern den Einstieg. Das erforderliche Engagement sollte realistisch bleiben, da viele Mitarbeitende CoPs zusätzlich zu ihren regulären Aufgaben wahrnehmen.
7. Geschützten Raum schaffen
   Offener Austausch über Fehler und Herausforderungen funktioniert nur, wenn Vertrauen da ist. Klare Regeln (z.B. Chatham House Rule), respektvolle Moderation, Aufbau persönlicher Verbindung zwischen den Mitgliedern (siehe Punkt 8) oder auch die bewusste Begrenzung der Teilnehmenden sind dafür die Basis.
8. Gemeinschaftsgefühl fördern
   Mitglieder bleiben und engagieren sich, wenn sie sich willkommen fühlen und sich mit der Gruppe identifizieren. Persönliche Begegnungen, kleine Austauschformate, regelmäßige Treffen, Online-Speed-Dating und eine offene Ansprache (z.B. Arbeits-Du) stärken das Wir-Gefühl.
9. Engagement aktiv fördern
   Lebendige Communities entstehen durch aktive Beteiligung. Oft braucht es eine gezielte Ansprache einzelner Mitglieder, um Impulse einzubringen. Hilfreich sind zudem Transparenz über die Themenplanung, das Betonen des informellen Charakters von Beiträgen und die Hervorhebung der Vorteile für Vortragende.
10. Wissen dokumentieren und teilen
    Ergebnisse sollten so festgehalten werden, dass sie leicht auffindbar und für alle zugänglich sind, z.B. über eine gemeinsame Plattform mit Materialien, Protokollen oder Best Practices.

In Communities of Practice (CoPs) und anderen Netzwerken der öffentlichen Verwaltung wird häufig gefordert, dass Treffen „ein vorzeigbares Ergebnis“ hervorbringen müssen, etwa in Form von Leitfäden, Konzepten oder Positionspapieren. Dahinter steht oft die Annahme: Ohne greifbares Resultat kein wirklicher Mehrwert.

Unsere Studie „Erfolgsfaktor Community of Practice in der öffentlichen Hand“ zeigt jedoch ein differenziertes Bild:

• Das gemeinsame Erarbeiten von Ergebnissen ist ein wichtiger, aber nur einer von mehreren Mehrwerten.
• In der Prioritätenliste der Befragten steht es auf Platz 5 von 8. Wichtiger sind den meisten Wissenstransfer, thematisch passgenauer Austausch und das Knüpfen von Kontakten.
• Nicht alle möchten oder können sich in ergebnisorientierte Arbeitsprozesse einbringen.
• Gleichzeitig gibt es eine engagierte Teilgruppe, der dieses Ziel besonders wichtig ist. Deren Energie sollte gezielt genutzt werden.

Warum gemeinsame Arbeitsergebnisse wertvoll sind

Die kollaborative Erstellung von Ergebnissen kann zentrale Impulse für Verwaltung und Transformation geben.

Praxisnahe und hochwertige Ergebnisse

Gemeinsam lassen sich konkrete, anwendungsorientierte Arbeitsergebnisse wie Konzepte, Leitfäden oder Positionspapiere entwickeln, die eine einzelne Person oder Organisationseinheit allein oft nicht in gleicher Qualität oder Geschwindigkeit erreichen könnte.

Vertretung gemeinsamer Interessen

Eine weitere Motivation, in Netzwerken gemeinsam an Ergebnissen zu arbeiten ist die Möglichkeit, eine starke gemeinsame Plattform zu schaffen. Auf dieser können Positionen formuliert und Argumentationsgrundlagen mit verwaltungsübergreifender Relevanz entwickelt werden, die auch politisch Gehör finden.

Individueller Nutzen und Praxiserfahrung

Teilnehmende profitieren zudem direkt von Lösungen für eigene Probleme, vom interdisziplinären Austausch und vom Zugang zu Materialien, die sonst schwer zu finden wären. Die Aussicht auf unmittelbar anwendbare Ergebnisse steigert zusätzlich die Motivation.

Auf diese Weise kann die Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg nebenher Transformationshürden abbauen: Silos werden überwunden, Best Practices ausgetauscht und Kompetenzen gestärkt. In manchen Fällen entstehen daraus längerfristige Kooperationen, etwa zwischen mehreren Kommunen.

Gelingensbedingungen für nachhaltige Ergebnisse

Für eine erfolgreiche ergebnisorientierte Zusammenarbeit in Netzwerken, sind bestimmte Voraussetzungen besonders wichtig:

• Kleine, fokussierte Gruppen statt großer offener Runden
• Klare Themenfokussierung mit Bezug zu konkreten Praxisproblemen
• Stringente Moderation und Projektmanagement über den gesamten Prozess hinweg
• Zeitliche Freiräume der Beteiligten durch Unterstützung der Arbeitgeber

Fazit

Das gemeinsame Erarbeiten von Ergebnissen ist ein wertvoller, aber nicht allein entscheidender Aspekt von Communities of Practice. Statt ein verpflichtendes Ziel für jedes Treffen zu sein, sollte es eine bewusst gewählte Arbeitsform sein, mit klaren Zielen, motivierten Beteiligten und guter Organisation.
Bei NExTcommunity-Treffen kommen aufgrund der bundesweiten Ausrichtung und des niedrigschwelligen Zugangs häufig größere Gruppen und neue Gesichter zusammen. Daher findet das gemeinsame Erarbeiten von Arbeitsergebnissen gezielt im NExTwerkstatt-Format statt.

Vernetzung ist ein zentraler Hebel für die Verwaltungstransformation. Doch damit Netzwerke wirken können, braucht es Rückhalt von oben. Führungskräfte haben hier eine Schlüsselrolle: Sie setzen Impulse, schaffen Rahmenbedingungen und beeinflussen maßgeblich, ob Netzwerkarbeit als sinnvoll und legitim wahrgenommen wird.

Unsere kompakte Handreichung zeigt auf Basis der Studienergebnisse aus dem Projekt „Community of Practice in der öffentlichen Hand“,

• warum Netzwerken für die Verwaltung und ihre Mitarbeitenden wichtig ist,
• welche Barrieren dabei auf Führungsebene entstehen (oft auch unbeabsichtigt)
• und was Führungskräfte konkret tun können, um Netzwerkarbeit zu ermöglichen und zu fördern.

Die Tipps eignen sich für alle, die selbst führen oder ihre Führungskraft dazu ermutigen wollen, Netzwerkeaktivitäten stärker zu unterstützen. Ob im Teammeeting, im Führungskreis oder als Ausdruck an der Bürowand: Dieses PDF will gelesen, geteilt und weitergedacht werden.

Jetzt herunterladen, weiterleiten und Wirkung entfalten lassen!

Dieser umfassende Ergebnisbericht (rund 100 Seiten) enthält die vollständigen Erkenntnisse der NExT-Studie zur Rolle von Netzwerken und Communities of Practice (CoPs) in der Verwaltungstransformation, basierend auf 31 qualitativen Interviews und einer Online-Befragung von über 500 Verwaltungsmitarbeitenden. Neben den zentralen Studienergebnissen zu Mehrwerten, Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen (siehe auch Haupt-Publikation) bietet dieser ausführliche Bericht vertiefte methodische Einblicke sowie detaillierte Auswertungen einzelner Teilaspekte.

Zusatzkapitel: NExT-Evaluation

Besonders relevant für alle, die mit dem Aufbau und der Organisation von Netzwerken und insbesondere der NExT-Communities betraut sind: Kapitel 4.5 widmet sich der Evaluation der NExT-Communityangebote. Es beleuchtet Zufriedenheit, Bekanntheit, Nutzung und das Gemeinschaftsgefühl innerhalb der NExT-Communities und zeigt auf, wo aktuell Potenziale für Weiterentwicklungen liegen. Dazu gehören u. a. die Sichtbarmachung nachnutzbarer Lösungen, der erleichterte Kontaktaufbau unter Community-Mitgliedern sowie Ansätze zur stärkeren Aktivierung des Engagements in der Community.

Ideal für alle, die nicht nur wissen wollen, dass Netzwerke wirken – sondern wie genau sie wirken, was sie brauchen, um nachhaltig erfolgreich zu sein, und was konkret bei NExT schon gut funktioniert bzw. weiter gestärkt werden kann.

Wie Netzwerke die Verwaltungstransformation vorantreiben

Netzwerke und Communities of Practice (CoPs) sind mehr als nur Austauschformate. Sie können ein entscheidender Hebel für die Modernisierung der Verwaltung sein. Unsere neue Studie zeigt: Wo Verwaltungsmitarbeitende sich vernetzen, entstehen neue Perspektiven, Wissen zirkuliert, und übergreifende Zusammenarbeit wird möglich.

Auf Basis von 31 qualitativen Interviews mit Mitgliedern der NExT-Community sowie einer Online-Befragung von 510 Verwaltungsmitarbeitenden untersucht die Studie den konkreten Mehrwert von Netzwerken für die Verwaltungstransformation und identifiziert zugleich zentrale Hürden: unter anderem mangelnde Veränderungsbereitschaft, starre Strukturen, fehlende digitale Kompetenzen und Ressourcenengpässe.

Die Ergebnisse machen deutlich, welche Rolle Netzwerke beim Wissensaufbau, beim Überwinden von Silodenken und beim Schaffen gemeinsamer Lösungen spielen können. Dabei wird auch klar: Erfolgreiches Netzwerken braucht gute Rahmenbedingungen, von Zeit über Führungsunterstützung bis hin zu einer offenen Wissenskultur.

Die Studie bietet fundierte Handlungsempfehlungen für Politik, Verwaltung und Community-Organisator:innen und richtet sich an alle, die Netzwerke strategisch nutzen und stärken wollen.

Jetzt die Publikation lesen und erfahren, wie Netzwerke die Verwaltung in Bewegung bringen.

Praxisleitfaden für Digital Lots:innen-Programme in der Verwaltung

Die Digitalisierung der Verwaltung erfordert neben technologischen Innovationen auch den gezielten Auf- und Ausbau digitaler Kompetenzen innerhalb der öffentlichen Hand um Verwaltungsmitarbeiter:innen in die Lage zu versetzen, die digitale Transformation aktiv mitzugestalten. Ein Ansatz zur Förderung digitaler Expertise, der bereits auf unterschiedlichen föderalen Ebenen erprobt wurde, sind die Digital Lots:innen (DL). Durch spezielle Ausbildungsprogramme sollen Mitarbeiter:innen dazu befähigt werden, digitale Transformationsprozesse in der Verwaltung voranzutreiben.

Warum Digital Lots:innen-Programme wichtig sind

DL-Programme können den Kulturwandel in der Verwaltung unterstützen, indem sie Mitarbeiter:innen befähigen, über ihr ursprüngliches Aufgabenfeld hinaus Verantwortung zu übernehmen und neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben. Sie fördern Eigeninitiative, vernetzen verschiedene Ressorts und Bereiche und schaffen Raum für eine lernorientierte Verwaltungskultur.

Zur Handreichung

Die hier veröffentlichte Handreichung ist das Ergebnis eines vom Bundesministerium des Innern und für Heimat geförderten Projekts, das von Mai 2024 bis März 2025 vom NExT e.V. durchgeführt wurde. Die Handreichung bündelt zentrale Erkenntnisse aus einer Analyse bestehender DL-Programmen und unterstützt bei der Implementierung neuer DL-Programme, indem sie Herausforderungen und bewährte Lösungsansätze sichtbar macht.

Inhalte der Handreichung

Dargestellt werden verschiedene Gestaltungsansätze für Ausbildungsprogramme, Rollen- und Tätigkeitsprofile fertig ausgebildeter DL sowie Erfahrungswerte und Best Practices aus der Praxis. So eröffnet die Handreichung konkrete Handlungsspielräume und ermöglicht einen fundierten, praxisnahen Einblick in die Umsetzung von DL-Programmen.

Mehr erfahren

Weitere Informationen zu DL-Programmen und ihrem Mehrwert findest Du in der Handreichung!